2.3 Fase Preparatória e Elaboração dos Gráficos

Seja qual for o tipo do gráfico que se vai utilizar é necessário que executem uma série de etapas preparatórias para a sua aplicação:

1. Conscientização e treinamento das pessoas envolvidas no processo.
2. Correta definição do processo (mapeamento do processo).
3. Análise para escolha das características de qualidade mais significativas, com foco no cliente. A aplicação do gráfico de Pareto pode ter grande utilidade nessa etapa.
4. Definição e análise do sistema de medição (unidades, instrumentos, grau de precisão das medidas, método para efetuar as medidas, etc).
5. Escolha da fase do processo onde serão efetuados os registros a fim de obter informações que permitam, no caso em que causas especiais sejam detectadas, sua imediata e efetiva correção para evitar os itens defeituosos.

Uma vez efetuada a fase preparatória, a elaboração dos gráficos deve obedecer os seguintes passos:

1. Escolha do tipo de gráfico;
2. Coleta de dados;
3. Indicação do estado do processo e sua performance;
4. Determinação da capacidade do processo, depois de se ter atingido o estado de controle;
5. Ações para melhoria do processo.

Os tópicos seguintes descrevem cada um dos itens acima.

• Escolha do tipo do gráfico

Em princípio, o tipo gráfico a ser selecionado depende da característica da qualidade a ser controlada. Sendo esta uma característica contínua (peso, dimensão, concentração, etc) os gráficos para valores individuais ou os $ \overline{X} $ e $ R $ (ou $ \overline{X} $ e $ S $) poderão ser utilizados. Muitas vezes instrumentos passa/não passa são utilizados, o que produz uma discretização das características contínuas, permitindo assim a utilização de gráficos p (ou np).

• Coleta de dados - subgrupos racionais

Para proceder a coleta de dados é necessário escolher o tamanho de cada amostra e a frequência de amostragem, também denominada subgrupo racional, assim como a quantidade de subgrupos racionais. Na amostragem é fundamental escolher as amostras que representem subgrupos de itens que sejam os mais homogêneos possíveis, visando exaltar diferenças entre grupos.

“É muito importante na aplicação dos gráficos de controle escolher de forma cuidadosa os subgrupos racionais.”

Algumas considerações a respeito do tamanho dos subgrupos para os gráficos $ \overline{X} $ e $ R $ ou $ \overline{X} $ e $ S $ são:

1. Os subgrupos devem ter o menor tamanho possível de forma que as suas médias não mascarem as mudanças.
2. Subgrupos de tamanho 4 ou 5 detectam mudanças no processo mais rapidamente que subgrupos maiores.
3. Subgrupos de 4 ou 5 itens são ótimos (ou quase) se as causas especiais produzem mudanças de 2 (2 sigma) ou mais no nível geral do processo. Caso as mudanças sejam pequenas (1 ou menos) será necessário, para detectá-las, escolher subgrupos maiores (de 15 ou 20 itens). Aplicação de ferramentas como CUSUM propiciam uma análise de pequenas variações.

Muitas vezes, para que possamos determinar adequadamente os subgrupos racionais, podemos utilizar o diagrama de causa e efeito ou mesmo o FMEA de processo.

• Escolha dos limites de controle

A escolha dos limites de controle é uma decisão a ser tomada com base, essencialmente, em critérios econômicos. O uso dos limites 3σ (3 sigma) está bastante generalizado, mas existem situações onde é necessário aplicar outros critérios.

• Cálculo da linha central e dos limites de controle

O cálculo dos limites de controle e da linha central será considerado caso a caso, para cada tipo de gráfico e suas possíveis variantes.

• Indicação do estado do processo

Quando os dados são registrados e comparados com os limites de controle, pontos fora (dentro) destes limites indicarão que o processo está “fora de controle” (“sob controle”) estatístico. Depois que ações (geralmente locais) foram tomadas, mais observações são coletadas e, se necessário, os limites são recalculados para estudar a presença de outras eventuais causas especiais de variação.

• Determinação da capacidade do processo

Os limites de controle não são limites de especificação, mas refletem a variabilidade natural do processo, funcionando somente como indicadores de causas especiais de variação. Depois que as causas especiais são eliminadas a capacidade do processo poderá ser avaliada.

Na Figura 3.1 exemplificamos os limites de controle e a linha central para o gráfico $ \overline{X} $.

Figura 2.3.1: Limites de controle e linha central para o gráfico $ \overline{X} $.

a) 3.1 - Planejamento para implantação do CEP

Inicialmente defendemos que o CEP somente tem chances de ser implantado adequadamente em um ambiente onde as barreiras e os paradigmas sejam facilmente quebrados, onde haja compromisso gerencial efetivo, a importância dos clientes reconhecida e outros aspectos fundamentais a implantação de uma metodologia de trabalho sejam também relevados. De forma geral, as etapas propostas são:

Etapa 1

Obter compromisso da alta administração

• Obter o compromisso efetivo da alta administração;
• Formar um comitê de gerentes responsável pelo programa.

Responsável: Produção, Engenharia de Produto, Engenharia de Processo, Qualidade.

Ferramentas: Apresentação de consultores externos e seminários gerenciais.

Etapa 2

Formular uma política (diretrizes)

• Indicar um “facilitador” e uma “equipe de melhoria”;
• O comitê em conjunto com o facilitador deve estabelecer um plano geral que contemple as principais diretrizes do programa de CEP:
  1. objetivos gerais;
  2. as responsabilidades gerenciais;
  3. a estratégia de treinamento;
  4. os recursos necessários para execução do programa;
  5. as necessidades financeiras;
  6. cronograma.

Responsável: Comitê

Ferramentas: Reuniões de trabalho.

Etapa 3

Estabelecer responsabilidades do facilitador e da equipe de melhoria

• A principal função do facilitador é estabelecer, desenvolver e monitorar o programa de CEP;
• Dependendo do tamanho da organização talvez seja necessário indicar mais do que um facilitador.
• Uma das principais responsabilidades do facilitador é de ser o treinador, de fornecer suporte às áreas que se propõem a implantar o CEP.
• Principais características ou habilidades que o facilitador deve ter: boa comunicação, habilidades em análises estatísticas práticas, adequado relacionamento com o chão-de-fábrica, ter a confiança de todos os níveis da organização e ser um entusiasta do CEP.
• A Equipe de Melhoria deve ser composta por representantes de 5 áreas: engenharia, gerência, produção, manufatura, e controle da qualidade.
• A principal responsabilidade da Equipe de Melhoria é a de participar das reuniões e sessões de brainstorming na busca e eliminação de causas especiais de variação.

Responsável: Comitê

Ferramentas: Reuniões de trabalho.

Etapa 4

Definir uma estratégia de treinamento

• Algumas questões ajudam a definir a estratégia:
  1. Quantas pessoas necessitam ser treinadas?
  2. Quais os tipos diferentes de cursos que necessitam ser desenvolvidos?
  3. Quem fará o treinamento?
  4. Quantas pessoas serão treinadas?
  5. Os treinamentos serão feitos fora ou dentro da empresa?

Responsável: Comitê e facilitador

Ferramentas: Reuniões de trabalho.

Etapa 5

Treinar gerentes e supervisores

• Após definida a estratégia de treinamento é importante realizá-los inicialmente com os gerentes e, em seguida com os supervisores.
• É importante que o treinamento seja complementado com uma atividade prática.

Responsável: Comitê

Ferramentas: Apresentação de consultores externos e seminários gerenciais.

Etapa 6

Informar os operadores

• Declarar aos operadores que o CEP será implantado.
• É importante lembrar que esta atividade de comunicação ainda não envolve treinamento.

Responsável: Diretor, gerente geral.

Ferramentas: Técnicas de apresentação, vídeos.

Etapa 7

Envolver fornecedores

• Muito provavelmente as melhorias a serem obtidas com a implantação do CEP dependem da participação dos fornecedores.
• A melhoria dos processos pode, algumas vezes, depender diretamente da melhoria da qualidade da matéria-prima.

Responsável: Comitê

Ferramentas: Seminários gerenciais, treinamento etc.

Etapa 8

Escolha das características da qualidade para a aplicação do CEP.

• Para fazer a escolha das características de qualidade que serão avaliadas pelo CEP, sugerimos os seguintes pontos:
  1. Análise das necessidades do cliente
  2. Especificações e desenhos fornecidos pelo cliente
  3. Regulações aplicadas (Legislações)
  4. FMEA’s
  5. Resultados de testes
  6. Lições aprendidas do passado
• Na utilização de FMEA’s sugerimos o seguinte critério:
  • D-FMEA detecta características de qualidade “potenciais” a serem avaliadas quando:
    1. S = 10 ou 9 (S = Severidade)
    2. S = 8 e se Ocorrência é estritamente maior do que 1
  • P-FMEA transforma características de qualidade “potenciais” em características “confirmadas” quando:
    1. S = 10 ou 9
    2. S = 8 e se Ocorrência é estritamente maior do que 4
• Aplicar MSA às características escolhidas.

Responsável: Gerentes, técnicos e facilitador.

Ferramentas: FMEA, MSA, Gráfico de Pareto.

Etapa 9

Coletar dados (FASE 1 do Modelo de Melhoria)

• Escolher o tipo de gráfico a ser aplicado
• Definir o subgrupo racional
• Coletar os dados: envolver diferentes lotes de produção
• Elaborar os primeiros gráficos: avaliar a estabilidade
• Avaliar a capacidade/performance do processo
• Sugestão de regras para a administração do CEP:
  1. Criar lista de características que estão sendo monitoradas com o CEP
  2. Eliminar o CEP das características que tiverem Pp ≥ 2 e Ppk ≥ 1,5.
  3. Diminuir frequência de amostragem para as características que tiverem Pp ≥ 1,5 e Ppk ≥ 1,33.
  4. Manter (e até aumentar) frequência de amostragem para características que não tiverem boa performance.
• Responder as perguntas:
  1. O sistema é estável? (sim ou não)
  2. O sistema é capaz? (sim ou não)

As possíveis combinações são:

É estável?	É capaz?	Etapa
sim	sim	12
sim	não	11
não	sim	12
não	não	10

Tabela 2.3.1: Possíveis combinações de sistemas

• Verificar as combinações e seguir a etapa (tomar um caminho).

Responsável: Facilitador, Técnicos e Equipe de Melhoria.

Ferramentas: Gráficos de controle, Cp, Cpk, Pp, Ppk.

Etapa 10

Detecção das causas especiais e ações sobre o processo.

• Retirar os pontos fora de controle da fase de coleta de dados e recalcular os limites de controle;
• Elaborar a carta de CEP com os limites fixados;
• Definir quais os sinais de falta de controle;
• Definir o responsável pela carta de CEP em cada turno de produção;
• Definir o diário de bordo apropriado do processo em análise;
• Treinar os envolvidos na melhoria do processo;
• Reiniciar a coleta de dados;
• Estabilizar o processo com ações de melhoria;
• Avaliar a capacidade do processo.
• Vai para a Etapa 9.

Responsável: Manufatura, Facilitador, Técnicos e Equipe de Melhoria.

Ferramentas: Gráficos de controle, Cp, Cpk, Pp, Ppk.

Etapa 11

Melhoria de Processo

• Manter o CEP para monitorar o processo;
• Aplicação de técnicas dos Seis Sigmas para melhoria de processo:
  1. Identificação das causas comuns de variação;
  2. Redução de causas comuns de variação;
  3. Aplicação de DOE.
• Vai para a Etapa 9.

Responsável: Manufatura, Facilitador, Técnicos e Equipe de Melhoria.

Ferramentas: Gráficos de controle, Cp, Cpk, Pp, Ppk.

Etapa 12

Monitoramento do Processo

• Elaborar o gráfico do farol
• Avaliar a capacidade do processo.
• Vá para a Etapa 9.

Responsável: Manufatura, Facilitador, Técnicos e Equipe de Melhoria.

Ferramentas: Gráficos de controle, Cp, Cpk, Pp, Ppk.